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La meta basada en la Ingeniería Industrial

Este libro esta basado en el mejoramiento continuo de una empresa manufacturera escrito por: ELIYAHU M. GOLDRRATT Y JEFF COX

LA META

La meta

La meta basada en la Ingeniería Industrial

Para que una empresa genere utilidades debe tener en claro que la única meta es GANAR DINERO, desde ahí despliega los parámetros y condiciones para llegar a la meta, si no tiene en claro el primer de cual es su meta entonces no podemos decir que lo conseguirá hacerlo.

Tener personas capaces, inteligentes y con mente abierta a la crítica o a buscar ayuda externa si es necesario nos pone en ventaja para llevar al éxito una empresa, porque en una empresa surgen síntomas que llevan a identificar que estamos o tenemos un problema que parece no tener solución, y para mantenernos con una posición en el mercado la empresa debe estar equilibrada o balanceada con lo que produce y con la demanda del mercado actual

Lo ideal es manejar una planta muy eficiente de la forma más inteligente, si esta ineficiente hacerla eficiente, es decir tener muy rentable, generando grandes utilidades, es decir incrementar la utilidad neta y aumentar simultáneamente ROI (Return On Investment) como el flujo del efectivo.

“Para que un sistema sea completamente balanceado debe estar acorde con los departamentos del sistema”.

Parámetros para llegar a la meta:

Throughput: es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en througput.

“Siempre se habla de una organización de un todo” -> Ganar dinero.

Para que no genere perdidas una planta debe esta plenamente balanceada, es decir, es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos esta balanceada exactamente con la demanda del mercado. En la actualidad una planta no está balanceada por que las condiciones están cambiando siempre.

Fenómenos que se encuentran en una planta:

Eventos dependientes: es decir que un evento, o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar.

Evento subsecuente: depende de los anteriores a él.

 Fluctuaciones estadísticas: la información varia de una instancia a otra un suceso que no puede ser medido con exactitud, en una planta es imposible determinarse con anticipación un factor que haga que el proceso falle.

“La dependencia limita las operaciones de las fluctuaciones más altas

Para que una serie de productos salga al mismo tiempo planteado, tiene que ser estudiados cada paso en cada operación y en cada máquina que haga una transformación, porque si una maquina se demora menos que la siguiente en el proceso, entonces esta máquina producirá más en esta fase y la siguiente se acumulara de producto y eso viene a ser inventario esperando por procesar y a su vez esta máquina se conocerá como cuello de botella.

Recurso cuello de botella:

Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay en él.

No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él.

“La idea es hacer que le flujo a través del cuello de botella sea igual a la demanda del mercado”

“La capacidad de la planta es igual a la capacidad de los cuellos de botella”

Optimizamos el cuello de botella:

Asegurándonos de que no se desperdicie el tiempo de los cuellos de botella.

Que estén trabajando sus partes que ya estaban defectuosas, o que van a salir defectuosas debido a los descuidos del trabajador a un mal control de proceso.

Hacerlo procesar partes que no necesitan, es una forma de desperdiciar el tiempo.

Hay que alivianar el trabajo a las maquinas o puesto de operaciones pasando a procesar en donde se pueda hacer el mismo proceso o hacer que terminen mas rápido, es una forma de bajar el cuello de botella. Lo que nos quiere decir es que usemos todos los recursos que este a nuestra disposición, teniendo en cuenta que los costos de producción no se disparen por el techo.

Reglas para manejar un cuello de botella:

Primera:

El nivel de utilización de un recurso que no es cuello de botella no está determinado por su propio potencial, sino por algún otro problema del sistema”

Segunda:

Activar un recurso y utilizar un recurso no son sinónimos.

Diferencia: “utilizar un recurso significa hacer uso del recurso de un modo que mueva el sistema hacia la meta y activarun recurso es como oprimir el botón de encendido de la maquina; funciona haya beneficios o no”.

Elementos de un tiempo total para un producto en la panta:

Tiempo de Preparación: tiempo que la parte está en espera de entrar a procesamiento, mientras la máquina procesadora se está preparando para trabajar en la parte.

Tiempo de Procesado: tiempo en que la parte tarda en ser transformada en una pieza de forma nueva y de mayor valor.

Tiempo de Hacer Cola: tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una máquina procesadora que está trabajando en otras piezas que estaban antes.

Tiempo de Espera: tiempo que pasa la pieza esperando no a la máquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

“Los tiempos de Preparación y Procesado, representan una fracción muy pequeña del tiempo total de la pieza, mientras que Hacer Cola y Esperar, consumen grandes cantidades de tiempo. Para las piezas que pasan por los cuellos de botella”

“Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema pero que una hora ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo”.

Proceso de mejora continua esta descrito de la siguiente manera:

  1. IDENTIFICAR la(s) restricción(es) del sistema.
  2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) restricción(es) del sistema.
  3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión del paso anterior.
  4. ELEVAR la(s) restricción(es) del sistema.
  5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso uno, pero no permitir que la INERCIA, sea la causa de restricciones en el sistema.

El tiempo perdido en una operación no puede ser recuperado en ninguna otra Las causas pueden ser previstas o imprevistas en un proceso u operación de una parte en la fabricación de un producto.

Para manejar con pensamiento crítico un gerente o ejecutivo debe plantear y tener en claro estas preguntas:

  1. ¿Qué cambiar?
  2. ¿A qué cambiar?
  3. ¿Cómo causar el cambio?

Tiene que estar en capacidad de responder y actual con procesamiento de mejora continua.

Es necesario contar con un equipo de apoyo, estos nos ayudan con múltiples ideas que a veces no siempre vemos que está pasando en la planta, nuestro apoyo debe contar con los conocimientos de la planta necesarios para dar sugerencias, luego de una posible solución se tiene que notificar al personal que labora para poner en marcha nuestra plana así todos sabemos hacía donde vamos, todos caminaremos a nuestra meta.

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